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점심 시간에는 대부분의 교사가 그들의 모든 시간을 점심 요리나 배식을 감독하는데 보내고 있었습니다.

At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

IWSLT2017

교사들에게 물었습니다. "무슨 일이에요? 왜 여러분은 가르치지 않아요?"

So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?"

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그들이 말했죠. "우리에게 요구되는 일이죠.

And they said, "This is what's expected of us.

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감독관이 우리를 찾아 왔을 때 정확히 이런 것들을 점검해요.

When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks.

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화장실은 만들어졌는지. 식사는 제공되었는지.

Has the toilet been made, has the meal been served.

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우리 교장이 본부에서 회의할 때 정확히 이런 것들이 의논돼요."

When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."

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아시겠죠. 지난 이십년간 일어난 일을요. 인도는 이런 도전과 싸워왔습니다. 접근성, 충분한 학교를 세우는 것과 입학, 아이들을 학교로 오게 하는 것이었죠.

You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools.

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그래서 정부는 수많은 프로그램을 시작했습니다. 이런 도전을 강조하기 위해서요. 그리고 교사들은 이 프로그램들의 암시적인 집행자가 되었습니다.

So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs.

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분명하게가 아니라 암시적으로요.

Not explicitly, but implicitly.

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그리고 이제 실제로 필요한 것은 교사들을 더 훈련시키는 것도 출석 여부를 감독하는 것도 아닙니다. 교사들에게 가장 중요한 것은 교실로 돌아가 가르치는 일이라고 말해주는 것입니다.

And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach.

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교사는 잡무를 잘 하느냐가 아니라 잘 가르치냐에 따라 감독받고 평가받고 보상받을 필요가 있습니다.

They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.

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그러니까 우리는 교육 시스템을 살펴보았고 더 깊이 파 보면서 핵심적인 근본 원인 몇 가지를 발견했습니다. 제도 안에서 사람들의 행동을 결정하고 형성하는 원인들이었죠.

So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system.

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그런 세부적인 것을 바꾸지 않으면 다른 많은 것을 바꿀 수 있다는 것을 깨달았습니다.

And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things.

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교사들을 교육시키거나 학교에 기술을 도입할 수 있습니다. 하지만 제도는 변하지 않을 것입니다.

We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change.

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그리고 이런 명확하지 않은 핵심 문제를 강조하는 것이 프로그램의 핵심 부분이 되었습니다.

And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.

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우리는 목표가 있었고 다루고자 하는 문제가 있었습니다. 이제는 해결책을 찾아야 합니다.

So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were.

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처음부터 다시 시작하고 싶지 않았습니다. "주변을 둘러 보고 찾아 봅시다."라고 했죠.

We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find."

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그래서 우리는 멋지고 규모가 작은 예비 실험을 찾아냈습니다. 나라 전역과 전 세계에서요.

And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world.

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비정부 기구나 기관들에서 했던 작은 실험들이었습니다.

Small things being done by NGOs, being done by foundations.

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그렇지만 흥미로운 것은 그 실험들은 규모가 크지 않았습니다.

But what was also interesting was that none of them actually scaled.

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모두가 50곳, 100곳, 500곳의 학교에 국한되었습니다.

All of them were limited to 50, 100 or 500 schools.

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우리는 1만 5천 곳의 학교에 쓸 해결책을 찾고 있었습니다.

And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

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그래서 이유를 깊이 검토했습니다. 이 실험들이 실제로 효과가 있다면 왜 규모가 크지 않았을까요?

So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale?

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전형적인 비정부 기구가 들어왔을 때 일어나는 일들입니다. 그들은 전문 지식을 가지고 옵니다. 또 추가적인 자원을 가지고 들어오죠.

What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources.

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돈을 들고 들어올지도 모릅니다. 사람을 데리고 올 수도 있고 기술을 가지고 올 수도 있습니다.

So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology.

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그리고 50곳이나 100곳의 학교에서 그것들은 실제로 작동합니다. 추가적인 자원들 또한 실제로 차이를 만들어내고요.

And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference.

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하지만 이제 상상해 보세요. 이 비정부 기구의 수장이 교육부 수장에게 오는 것을요. "이제 1만 5천 곳의 학교에 이걸 적용합시다."라고 하죠.

But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools."

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그 교육부 수장은 어디서 돈을 구하게 될까요? 실제로 규모를 1만 5천 곳으로 확대하기 위해서요.

Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools?

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교육부 수장은 추가 예산이 없습니다. 자원이 없습니다.

He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources.

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이렇게 해서 혁신은 확대되지 않습니다.

And hence, innovations don't scale.

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그래서 당장 프로젝트를 시작할 때 우리가 말했던 것은 "우리가 해야하는 것은 무엇이든지 규모가 있어야겠다. 그것은 1만 5천 곳의 학교에서 적용할 필요가 있겠다.

So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools."

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그리고 이런 이유로 그것은 현재있는 예산 내에서 적용해야겠다. 주가 실제로 갖고 있는 자원으로 이뤄져야겠다."

And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has.

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말은 행동보다 훨씬 쉽죠.

Much easier said than done.

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제 생각에 이 때 저희 팀이 저를 미워했어요.

I think this was definitely the point in time when my team hated me.

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우리는 정말 긴 시간을 사무실에서, 카페에서, 때로는 바에서 보냈습니다. 머리를 긁으며 말했죠. "해결책은 어디에 있는 거야? 어떻게 이 문제를 풀 거야?"

We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

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결국엔 생각해보면 우리는 많은 문제들의 해결책을 찾았습니다.

In the end, I think we did find solutions to many of the issues.

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예를 하나 들어 볼게요.

I'll give you an example.

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효과적인 학습의 맥락에서 사람들이 말하는 것 중의 하나가 실습입니다.

In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning.

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아이들은 책에 있는 것을 암기해서는 안 됩니다. 아이들은 활동을 해야 합니다. 좀 더 효과적으로 배우는 방식입니다.

Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn.

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근본적으로는 학생들에게 구슬이나 막대나 주판과 같은 것을 준다는 의미입니다.

Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses.

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그런데 우리는 그런 예산이 없었습니다. 1만 5천 곳의 학교, 2백만 명의 학생들에게 줄 예산이요.

But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children.

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다른 해결책이 필요했습니다.

We needed another solution.

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아무 것도 생각나지 않았죠.

We couldn't think of anything.

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어느 날 저희 팀원이 한 학교에 갔습니다. 그리고 교사가 막대기와 돌을 밖에 있는 정원에서 주워서 교실로 가지고 들어 가 학생들에게 주는 것을 보았습니다.

One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students.

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우리에게는 '바로 이거야'라는 순간이었습니다.

That was a huge eureka moment for us.

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그래서 하리아나에 있는 교과서에 지금 일어나고 있는 일은 매 개념이 나온 다음에 작은 상자를 두는 것입니다. 상자에는 선생님들을 위해 이런 안내가 있습니다. "이 개념을 가르치기 위해 할 수 있는 활동이 여기 있습니다.

So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do.

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그런데 이 활동을 실제로 하려면 여러분이 직면한 환경에 사용할 수 있는 것이 있습니다. 밖에 있는 정원이거나 안에 있는 교실이거나 아이들을 위한 배움의 보조 도구로 사용할 수 있습니다."

And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids."

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하리아나 전역의 교사들을 보면 교사들은 학생들을 가르치기 위해 여러 혁신적인 것을 사용 중입니다.

And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students.

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이런 방식으로 우리가 설계한 모든 것을 실제로 실행할 수 있었습니다. 첫 번째 날부터 1만 5천 곳의 모든 학교에서요.

So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.

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이제 마지막 요지로 넘어가 보겠습니다.

Now, this brings me to my last point.

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어떻게 1만 5천 곳의 학교와 10만 명의 교사에게 중요한 것을 실행할 수 있을까요?

How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers?

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교육부는 한 가지 절차가 있었습니다. 매우 흥미로운데요.

The department used to have a process which is very interesting.

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저는 이것을 '희망의 연결고리'라고 부르고 싶어요.

I like to call it "The Chain of Hope."

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본부에서 편지를 씁니다. 다음 단계로 편지를 보내죠. 다음 단계는 구청이 됩니다.

They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices.

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이들 각 구청에서 사무관이 편지를 받아서 읽고 다음 단계로 보내기를 희망합니다. 다음 단계는 구청의 해당 부서입니다.

They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices.

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구청의 해당 부서에서 누군가 다른 사람이 편지를 받아 열어 보고 읽어 보고 결국은 1만 5천 곳의 교장들에게 전달되길 희망합니다.

And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals.

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그런 다음에는 교장들이 편지를 수신하고 그것을 이해했으면 그것을 실행하기 시작하죠.

And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it.

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약간은 우스꽝스러웠습니다.

It was a little bit ridiculous.

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이제 우리는 기술이 답이라는 것을 알았습니다. 그렇지만 대부분의 학교가 컴퓨터나 이메일이 없다는 것도 알았죠.

Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email.

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하지만 교사들은 스마트폰을 갖고 있습니다.

However, what the teachers do have are smartphones.

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교사들은 늘 휴대폰 메시지, 페이스북, 왓츠앱에 연결되어 있죠.

They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

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그래서 지금 하리아나에서 일어나고 있는 일은 교장들과 교사 모두가 수백 개의 왓츠앱 그룹으로 나눠져 있습니다. 언제라도 중요한 것은 소통될 수 있고 모든 왓츠앱 그룹에 바로 올라갑니다.

So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups.

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삽시간에 번지는 것이죠.

It spreads like wildfire.

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누가 그것을 받았는지 즉시 확인할 수 있습니다. 누가 읽었는지도요.

You can immediately check who has received it, who has read it.

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교사들은 동시에 설명을 요청하는 질문을 할 수 있습니다.

Teachers can ask clarification questions instantaneously.

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흥미로운 것은 이 질문에 답하는 것은 본부 뿐만이 아닙니다.

And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions.

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완전히 다른 주에 사는 다른 교사도 일어나 답을 할 것입니다.

Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question.

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모두가 모두의 동료 그룹처럼 역할을 하고 있으며 무엇인가를 실행하고 있습니다.

Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented.

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최근에 하리아나에 있는 학교에 간다면 상황이 달라 보일 것입니다.

So today, when you go to a school in Haryana, things look different.

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교사들이 교실로 되돌아 와 있습니다. 가르치고 있죠.

The teachers are back inside classrooms, they're teaching.

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종종 혁신적인 기법을 사용합니다.

Often with innovative techniques.

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감독관이 교실을 방문할 때는 화장실을 지었는지 확인할 뿐만 아니라 가르치는 수준도 확인합니다.

When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching.

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4분기마다 주 전역의 학생이 배운 결과를 평가 받습니다. 그리고 잘 하고 있는 학교는 상을 받습니다.

Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded.

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잘 하지 못한 학교는 그들 스스로가 어려운 대화를 하고 있음을 알게 됩니다.

And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations.

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물론 그들에게 추가적인 지원도 있습니다. 앞으로 더 잘 할 수 있도록요.

Of course, they also get additional support to be able to do better in the future.

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교육의 맥락에서 결과를 빨리 본다는 것은 매우 어렵습니다.

In the context of education, it's very difficult to see results quickly.

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사람들이 체계적이고 규모가 큰 변화를 이야기할 때 7년과 10년의 기간을 얘기합니다.

When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years.

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하리아나는 그렇지 않습니다.

But not in Haryana.

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지난 1년 동안에 각기 독립적인 세 건의 연구가 있었습니다. 모두 학생의 학습 결과를 측정한 것이었는데요. 근본적인 것이, 독특한 일이 하리아나에서 일어나고 있음을 암시합니다.

In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana.

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아이들의 학습 수준은 내려가기를 멈추었고 올라가기 시작했습니다.

Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up.

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하리아나는 발전을 보여주고 있는 나라에서 몇 안 되는 주입니다. 그리고 확실하게 가장 빠른 발전 속도를 보여주고 있는 주입니다.

Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement.

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이들은 아직 초기 신호이며 갈 길이 멉니다. 하지만 이로서 미래의 희망을 줍니다.

These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future.

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최근에 한 학교에 가 보았습니다. 그리고 나오면서 한 여성과 마주쳤어요. 이름은 파바티였고 한 아이의 엄마였습니다. 미소를 짓고 있었죠.

I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling.

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제가 말했습니다. "왜 웃어요? 무슨 일이에요?"

And I said, "Why are you smiling, what's going on?"

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그러자 그녀가 말했어요. "무슨 일인지 모르겠어요. 그런데 제가 아는 것은요. 아이들이 배우고 있다는 거예요. 즐거워하고 있어요. 그리고 당분간은 아이들을 보낼 사립학교 찾는 일을 그만하려고 해요."

And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."

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이렇게 해서 제가 시작한 곳으로 돌아왔습니다. 정부 체계가 바뀔 수 있나요?

So I go back to where I started: Can government systems transform?

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분명히 그렇다고 믿습니다.

I certainly believe so.

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여러분이 알맞은 지렛대를 준다면 그들은 산을 옮길 수 있습니다.

I think if you give them the right levers, they can move mountains.

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감사합니다.

Thank you.

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하와이에 사는 어린이인 저에게 어머니와 이모는 항상 칼라우파파 이야기를 들려주시곤 했죠. 칼라우파파는 하와이의 나환자 수용소로 세계에서 가장 높은 해식절벽들로 둘러싸여 있었습니다. 데미안 신부님에 대한 이야기도 항상 해주셨는데 그분은 평생 하와이 주민들을 위해 몸바치신 벨기에 선교사셨죠.

As a little Hawaiian, my mom and auntie always told me stories about Kalaupapa -- the Hawaiian leper colony surrounded by the highest sea cliffs in the world -- and Father Damien, the Belgian missionary who gave his life for the Hawaiian community.

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젊은 간호사였던 제 이모는 수녀들이 남아 있는 나환자들을 돌볼 수 있도록 교육시켰습니다. 데미안 신부님이 나병으로 사망한 후 100년 후에 말입니다.

As a young nurse, my aunt trained the nuns caring for the remaining lepers almost a 100 years after Father Damien died of leprosy.

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저는 이모가 들려준 이야기를 기억합니다. 칼라우파파까지 내려가는 길을 슬리퍼를 신고 지그재그로 갈 때 이모부는 이모가 제일 좋아하는 훌라 노래를 연주하고는 했다는 이야기를요. 어린 아이로서

I remember stories she told about traveling down switchback cliff paths on a mule, while my uncle played her favorite hula songs on the ukulele all the way down to Kalaupapa.

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저는 몇 가지 궁금한 점이 있었어요. 첫째는 왜 벨기에 선교사가 칼라우파파에서

You see, as a youngster, I was always curious about a few things.

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완전히 고립되 사는 삶을 선택했는지 였습니다. 결국에는 그가 도와주려던 사람들의 집단으로부터 나병이 감염될 것을 알면서도요.

First was why a Belgian missionary chose to live in complete isolation knowing he would inevitably contract leprosy from the community of people he sought to help.

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두번째로 어디서 그 나병 박테리아가 온 것일까요?

And secondly, where did the leprosy bacteria come from?

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그리고 왜 하와이의 토착민인 카나카 마오리족이 "마이 파케" 즉 나병에 걸릴 확률이 높았던 것일까요?

And why were Kānaka Maoli, the indigenous people of Hawaii, so susceptible to developing leprosy, or "mai Pake?"

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그래서 우리 하와이인이 왜 독특한 건지 궁금해졌습니다. 즉, 우리의 유전학적 구성에 대해 말입니다.

This got my curious about what makes us unique as Hawaiians -- namely, our genetic makeup.

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하지만 제가 고등학교 때 인간 게놈 프로젝트를 접하고 나서야 우리의 독특한 유전적 혈통을 건강과 질병 등 잠재적 건강과 연관짓는 유일한 사람이 아니라는 것을 알게 되었습니다.

But it wasn't until high school, through the Human Genome Project, that I realized I wasn't alone in trying to connect our unique genetic ancestry to our potential health, wellness and illness.

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보시면 27억 달러짜리 프로젝트가 우리의 유전적 구성에 근거한 예방 의학과 예측의 시대를 약속했습니다.

You see, the 2.7 billion-dollar project promised an era of predictive and preventative medicine based on our unique genetic makeup.

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그래서 저에겐 이 꿈을 이루기 위해선 우리가 다양한 집단의 사람들을 서열 작업하여 지구의 인간의 유전자 차이 스펙트럼을 얻어야 한다는 것이 분명해 보였습니다.

So to me it always seemed obvious that in order to achieve this dream, we would need to sequence a diverse cohort of people to obtain the full spectrum of human genetic variation on the planet.

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