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좀 더 깊게 가봅시다, 인류의 목표?

So what's the deeper, human goal?

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그들은 자신의 목표를 설정하죠. 만나본 적 없는 사람들끼리 좋은 경험과 관계를 이어나갈 수 있도록 만들 필요가 있어요.

Well, they set their goal as the need to create lasting, positive experiences and relationships between people who've never met before.

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가장 놀라운 것은 2007년도에 있었던 일입니다. 디자이너들은 놀랍게도 이를 잴 수 있는 방법을 제시했죠.

And the most amazing thing about this was in 2007, they introduced a way to measure this, which is incredible.

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제가 설명드릴게요.

I'll tell you how it works.

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모든 디자인 목표에 대해 상충하는 측정법을 가지고 있어야 합니다. 당신이 뭘 하는지 알아야죠. 성공을 측정하는 방법입니다.

For every design goal you have, you have to have a corresponding measurement to know how you're doing -- a way of measuring success.

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그래서 사람들이 하는 것은 금방 만난 두 사람을 예로 들어 함께 보낸 수많은 날들 그 날 중에서 몇 시간을 함께 보냈는지 측정합니다. 두 사람이 함께 보낸 시간은 몇 시간이나 될까요?

So what they do is, let's say you take two people who meet up, and they take the number of days those two people spent together, and then they estimate how many hours were in those days -- how many hours did those two people spend together?

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그들이 함께 시간을 보낸 다음에 서로에게 묻습니다. 이 경험이 얼마나 긍정적이었습니까?

And then after they spend that time together, they ask both of them: How positive was your experience?

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당신이 만났던 이 사람과 좋은 경험을 쌓았습니까?

Did you have a good experience with this person that you met?

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그리곤 그들은 사람들이 인터넷을 사용한 시간에서 그 긍정적이었던 시간들을 뺍니다. 이게 삶의 값어치니까요.

And they subtract from those positive hours the amount of time people spent on the website, because that's a cost to people's lives.

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왜 우리는 이를 성공으로 치부할까요?

Why should we value that as success?

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그리고 당신에게 남은 것은 "인터넷으로 편곡된 연주곡"이라 불릴만한 것이죠. 아니면 그저 인터넷으로 좋은 시간 보낸거고요.

And what you were left with is something they refer to as "net orchestrated conviviality," or, really, just a net "Good Times" created.

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카우치 서핑이 없었다면 인터넷으로 보낼 시간도 없겠죠.

The net hours that would have never existed, had Couchsurfing not existed.

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매일 일하러 와서 당신의 성공을 잴 수 있다면 얼마나 영감적일지 상상해보셨나요? 긍정적으로 사람들의 삶에 새롭게 기여한 실제 시간은 당신이 오늘날 하려던 것을 하지 않았다면 존재하지 않았을 지도 모르죠.

Can you imagine how inspiring it would be to come to work every day and measure your success in the actual net new contribution of hours in people's lives that are positive, that would have never existed if you didn't do what you were about to do at work today?

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전 세계가 그렇게 일을 한다면?

Can you imagine a whole world that worked this way?

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메신저가 이렇게 될지 상상해보셨나요 . 당신이 요리에 관심을 둔다합시다. 당신이 요리한 밤들과 당신이 읽어서 기뻤던 기사들로 당신의 성공을 측정하고 당신이 읽기 불편했던 기사들과 무의미하게 마우스를 내리던 시간들을 측정된 시간에서 차감합니다.

Can you imagine a social network that -- let's say you care about cooking, and it measured its success in terms of cooking nights organized and the cooking articles that you were glad you read, and subtracted from that the articles you weren't glad you read or the time you spent scrolling that you didn't like?

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전문적인 사회기반 서비스로 만들어진 성공을 측정하는 대신에 사람들이 기쁘게 제안받았던 직업들로 성공이 측정이 된다고 상상을 해보세요.

Imagine a professional social network that, instead of measuring its success in terms of connections created instead measured its success in terms of the job offers that people got that they were excited to get.

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그리고 웹사이트에 투자한 시간을 빼는거죠.

And subtracted the amount of time people spent on the website.

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또는 데이트 서비스를 봅시다. 틴더 같은 것들 말이죠. 오늘 성공을 측정하는 방법으로 사람들이 왼쪽 오른쪽으로 스크롤을 넘기는 걸 세는 대신에 깊고, 낭만적이고, 성취감 있는 느낌을 느꼈는가에 따라 측정을 해봅니다.

Or imagine dating services, like maybe Tinder or something, where instead of measuring the number of swipes left and right people did, which is how they measure success today, instead measured the deep, romantic, fulfilling connections people created.

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그들을 위한 방식으로 말이죠.

Whatever that was for them, by the way.

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하지만 여러분들이 세상이 이렇게 돌아간다고 상상할 수 있나요? 여러분들이 시간을 잘 보냈다고 하기에 말이죠.

But can you imagine a whole world that worked this way, that was helping you spend your time well?

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이를 위해선 새로운 시스템이 필요합니다. 여러분들은 오늘날의 인터넷 경제가 전체적으로 오늘날의 경기가 여러분들이 보낸시간으로 측정될거라 생각할테죠.

Now to do this you also need a new system, because you're probably thinking, today's Internet economy -- today's economy in general -- is measured in time spent.

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사용자가 더 많을수록 사용률이 더 높을수록 사람들이 시간을 더 쓸수록 이 기준에 성공의 척도를 가르죠.

The more users you have, the more usage you have, the more time people spend, that's how we measure success.

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하지만 우리는 이미 문제를 풀었습니다.

But we've solved this problem before.

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우리는 정말 깨끗하게 해결했죠. 우리가 다른 방식으로 가치를 매겨야 한다고 할때

We solved it with organic, when we said we need to value things a different way.

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이것이 다른 종류라고 이야기 했죠.

We said this is a different kind of food.

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그래서 가격만으로 비교할 수 없습니다. 이건 다른 범주의 음식이니까요.

So we can't compare it just based on price; this is a different category of food.

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저희는 리드 증명으로 해결했습니다. 우리는 여기가 다른 종류의 건물이라고 말한 곳에서 환경의 지속가능성에 대한 다른 가치를 세웠죠.

We solved it with Leed Certification, where we said this is a different kind of building that stood for different values of environmental sustainability.

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이것을 기술에 적용한다면요?

What if we had something like that for technology?

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총체적 목표와 목적이 인류의 삶에 긍정적으로 인터넷 상에서 기여를 하는 것을 가지고 있다면요?

What if we had something whose entire purpose and goal was to help create net new positive contributions to human life?

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그리고 우리가 이를 다른 방식으로 가치를 매길 수 있다면요. 정말로 효과가 작용할까요?

And what if we could value it a different way, so it would actually work?

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여러분이 앱스토어에서 프리미엄 선반스페이스를 제공했다고 상상해보세요.

Imagine you gave this different premium shelf space on app stores.

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다른 디자인 상품들로 이끌어 줄 수 있는 웹브라우저가 있었다고 상상해보세요.

Imagine you had web browsers that helped route you to these kinds of design products.

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그런 세상을 창조해서 살면 얼마나 흥미로울지 상상해봤어요?

Can you imagine how exciting it would be to live and create that world?

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오늘날 우리는 이런 세상을 창조할 수 있습니다.

We can create this world today.

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회사의 지도자 여러분들이 할 일은 새로운 미터법 인류의 인터넷 삶에 긍정적 기여를 하는 미터법을 우선순위로 두고

Company leaders, all you have to do -- only you can prioritize a new metric, which is your metric for net positive contribution to human life.

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정직한 대화를 하는 것입니다.

And have an honest conversation about that.

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아마 시작이 좋지 않을 수 있습니다. 하지만 이 대화를 시작해보죠.

Maybe you're not doing so well to start with, but let's start that conversation.

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디자이너 여러분들은 성공과 디자인을 재정의 할 수 있습니다.

Designers, you can redefine success; you can redefine design.

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주장하건데 여러분은 당신의 조직에 있는 많은 사람들보다 살아갈 수 있는 선택권을 만드는데 훨씬 더 힘이 있습니다.

Arguably, you have more power than many people in your organization to create the choices that all of us live by.

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의료계에는 히포크라테스의 선서가 있어 환자들을 돌볼 때 더 높은 가치와 책임을 인지해야 하는 것처럼

Maybe like in medicine, where we have a Hippocratic oath to recognize the responsibility and this higher value that we have to treat patients.

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디자이너들도 새로운 디자인에 대해 그와 비슷한 게 있다면 어떨까요?

What if designers had something like that, in terms of this new kind of design?

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그리고 우리 사용자들을 위해 효과가 작용하는 기술을 요구할 수 있는거죠.

And users, for all of us -- we can demand technology that works this way.

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힘들 수 있을 겁니다. 하지만 소비자의 요구가 없었다면 맥도날드에 샐러드가 없었겠죠.

Now it may seem hard, but McDonald's didn't have salads until the consumer demand was there.

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소비자의 요구가 없었다면 월마트에 유기농 음식이 없었겠죠.

Walmart didn't have organic food until the consumer demand was there.

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우리는 새로운 종류의 기술을 요구해야 합니다.

We have to demand this new kind of technology.

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우리는 할 수 있어요.

And we can do that.

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그리고 실천은 사용한 시간만을 근거로 운용된 세상으로부터 잘 사용한 시간으로 운용되는 세상으로 바꾸는 것이죠.

And doing that would amount to shifting from a world that's driven and run entirely on time spent, to world that's driven by time well spent.

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저는 이 세상에 살고 싶습니다. 이 대화가 이루어졌으면 합니다.

I want to live in this world, and I want this conversation to happen.

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이 대화를 시작합시다.

Let's start that conversation now.

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감사합니다.

Thank you.

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우리 모두 나름의 편견이 있습니다.

So we all have our own biases.

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예를 들어 누군가는 이렇게 생각하는 경향이 있죠. 몰락해 가는 정부 제도를 바꾸는 것은 매우 어렵다고 말이에요.

For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems.

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우리가 정부 제도를 떠올릴 때 구식이며 나름대로 고정된 방식이 있고 리더쉽이 너무 관료적이어서 바꿀 수 없다고 생각합니다.

When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things.

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저는 오늘 그 이론을 바꿔 보고 싶습니다.

Well, today, I want to challenge that theory.

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여러분에게 들려드릴 이야기는 아주 큰 정부 체계 이야기로서 개혁의 길에 올라왔으며 꽤 경이적인 결과를 보여준 정부 체계입니다. 3년도 안 된 기간에 말이죠.

I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.

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이 모습이 인도 공립학교 교실의 모습입니다.

This is what a classroom in a public school in India looks like.

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인도에는 저런 학교가 100만 곳이 있습니다.

There are 1 million such schools in India.

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인도에서 평생을 살아 온 저도 이런 학교에 발을 들여 놓는다는 것은 꽤 가슴 아픈 일입니다.

And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking.

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아이들이 11살이 되면 50퍼센트가 교육에서 한참 뒤쳐집니다. 회복할 희망이 전혀 없죠.

By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover.

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11살된 아이가 간단한 덧셈도 할 수 없으며 문법적으로 정확한 문장을 만들어 내지도 못합니다.

11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence.

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8살 아이가 할 수 있어야 한다고 기대하는 것들인데 말이죠.

These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do.

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아이들이 13살 또는 14살이 되면 학교를 중퇴하는 경향이 있습니다.

By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools.

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인도에서 공립학교는 교육을 무료로 제공할 뿐만 아니라 교과서, 연습 문제집, 식사도 무료로 제공합니다. 종종 장학금을 현금으로 제공하기도 하죠.

In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships.

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그럼에도 요즘 부모들 40퍼센트는 자녀들을 공립학교에서 끌고 나와서 자비로 사립학교에 보냅니다.

And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools.

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미국과 같은 훨씬 더 부유한 나라와 비교해 보면 미국은 그 수가 고작 10퍼센트입니다.

As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent.

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인도의 공립교육이 얼마나 망가졌는지를 보여주는 어마어마한 수치입니다.

That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

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이런 배경에서 2013년 여름 전화 한통을 받았습니다. 수리나 라잔이라는 아주 영리한 여성이었죠.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan.

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당시 그녀는 하리아나라는 인도의 주에서 교육부 수장이었습니다. 그녀가 말했어요.

She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India.

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"보세요. 최근 2년 동안 제가 여기 교육부를 이끌고 있어요.

So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years.

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많은 것을 시도했지만 아무 효과가 없었어요.

I've tried a number of things, and nothing seems to work.

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혹시 도와 줄 수 있겠어요?"

Can you possibly help?"

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하리아나 주를 여러 분에게 조금 설명해 드릴게요.

Let me describe Haryana a little bit to you.

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하리아나는 3천만 인구의 주입니다.

Haryana is a state which has 30 million people.

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1만 5천 곳의 공립학교가 있고 2백만 명이 넘는 아이들이 이 공립학교에 다닙니다.

It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools.

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그러니까 기본적으로는 그 전화로 인해 저는 주와 체계를 돕기로 약속한 것입니다. 페루나 캐나다만큼이나 큰 주가 개혁을 하는 것을 돕기로 한 것이죠.

So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself.

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이 일을 시작하며 아주 고통스럽게 두 가지를 알게 됐습니다.

As I started this project, I was very painfully aware of two things.

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첫째, 이런 일을 한 번도 해 본 적이 없다는 것이었습니다.

One, that I had never done anything like this before.

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둘째, 다른 다수가 성공을 못 했죠.

And two, many others had, perhaps without too much success.

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동료들과 저는 나라 전역과 세계 를 살펴봤습니다. 하리아나에서 따라할 수 있는 예를 찾을 수 없었습니다.

As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana.

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스스로 길을 만들어야 했죠.

We knew that we had to craft our own journey.

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어쨌든 우리는 곧장 뛰어 들었고 뛰어 들자마자 모든 종류의 아이디어들이 날아오기 시작했어요.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us.

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사람들이 말했죠. "교사 채용 방식을 바꿉시다." "새로 교장을 채용해 훈련시키고 외국으로 배우는 여행을 보냅시다." "교실에 기술을 심읍시다."

People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms."

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첫 주가 끝날 무렵에 50개의 아이디어가 나왔죠. 모두 놀랍고 모두 괜찮게 들렸습니다.

By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right.

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50개의 아이디어를 실행할 방법은 없었습니다.

There was no way we were going to be able to implement 50 things.

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제가 말했죠. "잠깐만요. 멈춰요."

So I said, "Hang on, stop.

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"최소한 우리가 성취하려는 것이 무엇인지 먼저 결정합시다."

Let's first at least decide what is it we're trying to achieve."

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그래서 많은 밀고 당기기와 논쟁 끝에 하리아나는 목표를 이렇게 세웠습니다. "2020년까지 아이들 80퍼센트가 학년 수준의 지식을 갖추길 원한다."

So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge.

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여기서 목표의 세부 사항들은 중요하지 않습니다. 중요한 것은 목표가 얼마나 구체적인가 하는 것입니다.

Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is.

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목표가 구체적이면 던져진 많은 아이디어들 중에서 어떤 것을 실행할 수 있는지 말할 수 있기 때문입니다.

Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement.

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이 아이디어가 이 목표를 뒷받침하는가? 그렇다면 유지합시다.

Does this idea support this goal? If yes, let's keep it.

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그렇지 않거나 확실하지 않다면 제쳐놓읍시다. 들리는만큼 단순합니다. 아주 구체적인 목표를 전면에 세우면 변화를 위한 여정에서 매우 예리해지고 집중할 수 있습니다.

As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey.

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지난 2년 반을 되돌아 보면 엄청나게 긍정적인 요소가 되었습니다.

And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.

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목표가 있었고 이제는 무엇이 문제인지 무엇이 망가졌는지 알아내야 합니다.

So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken.

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우리가 학교를 살펴보기 전에 많은 사람들이 말했습니다. 교육 상태가 형편없다. 왜냐하면 교사들이 게으르거나 학교에 나오지 않는다. 교사들이 무능력하며 실제로 가르치는 법을 모른다.

Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach.

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우리가 학교 안으로 들어갔을 때 완전히 다르다는 것을 알아냈습니다.

Well, when we went inside schools, we found something completely different.

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대부분의 날에 대부분의 교사들은 실제로 학교 안에 있었습니다.

On most days, most teachers were actually inside schools.

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그리고 그들과 이야기하면 교사들이 완벽하게 기본적인 교수 능력이 있음을 깨달을 것입니다.

And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes.

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그렇지만 교사들은 가르치고 있지 않았습니다.

But they were not teaching.

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제가 한 학교에 갔습니다. 그곳에서는 교사들이 교실이나 화장실 세우는 일을 감독하고 있었습니다.

I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised.

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다른 학교에 갔습니다. 그곳에서는 두 명의 교사가 근처 은행 지점에 갔습니다. 아이들의 계좌로 장학금을 예치하기 위해서였죠.

I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts.

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